Questo articolo è il frutto di una riflessione sul concetto di “best owner” (il miglior proprietario) presentato nel testo “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies”, di Koller, Goedhart e Wessels e pubblicato da John Wiley & Sons per McKinsey, e di come le nozioni teoriche in esso contenute possano essere traslate al settore degli studi professionali italiani.
In particolare, tra le domande che un professionista si pone quando inizia a ragionare sul futuro del proprio studio, la più frequente è senz’altro: quanto vale il mio studio? La teoria della valutazione suggerisce che la domanda, così formulata, porti ad una risposta incompleta, poiché non esiste un valore “assoluto” di un’attività, ma esiste, invece, un valore che quell’attività è in grado di generare nelle mani di un determinato proprietario.
Questo principio è illustrato nel capitolo dedicato alla strategia di portafoglio, dove viene definito come principio del best owner. La tesi degli autori è che il valore di un’attività non sia una proprietà intrinseca dell’attività stessa, bensì una funzione dei flussi di cassa che il suo proprietario è concretamente in grado di generare: proprietari diversi, a parità di attività, ne estraggono livelli di performance differenti. Gli autori ragionano su gruppi quotati e multibusiness, un contesto evidentemente distante da quello di uno studio professionale italiano, ma il principio è indipendente dalla dimensione, poiché discende dalla semplice constatazione che le capacità necessarie a far crescere un’attività non sono necessariamente le stesse in ogni fase della sua vita.
Il libro individua alcune fonti ricorrenti del vantaggio di un proprietario rispetto a un altro, tutte trasferibili al mondo delle professioni. La prima è l’esistenza di legami con altre attività già possedute, che negli studi si traduce nella possibilità di offrire alla clientela esistente una gamma completa di servizi, che possono anche non rientrare strettamente nel perimetro classico dello studio, e si riflette nelle specializzazioni complementari tra realtà aggregate. La seconda sono le competenze distintive, ossia la capacità di organizzare i processi, industrializzare le attività ripetitive e investire in tecnologia in modo più efficiente rispetto ad una struttura singola. La terza è la governance, intesa come il modo in cui il proprietario interagisce con chi gestisce l’attività. La quarta è la capacità di leggere in anticipo l’evoluzione del mercato. L’ultima è l’accesso privilegiato agli stakeholder critici, tra i quali il talento professionale, che nel nostro settore rappresenta oggi il vero collo di bottiglia, alla luce del recente andamento delle iscrizioni agli albi professionali.
Il punto sulla governance merita un approfondimento, perché è quello su cui si concentra la diffidenza di molti professionisti verso gli acquirenti finanziari. Il capitolo riporta l’esito di un’analisi condotta su sessanta investimenti realizzati da undici tra i principali fondi di private equity: in circa due terzi dei casi la fonte prevalente di nuovo valore non è stata la leva finanziaria né il tempismo dell’investimento, bensì il miglioramento della performance operativa ottenuto attraverso il confronto tra proprietà e management. In altri termini, ciò che distingue i migliori acquirenti non è la capacità di comprare bene, ma quella di far funzionare efficientemente ciò che hanno comprato, anche grazie all’iniezione di capitali.
La parte del libro più rilevante per un professionista che stia valutando il futuro del proprio studio è tuttavia quella che gli autori dedicano al ciclo di vita del best owner. Il proprietario migliore non è una figura fissa: cambia nel tempo, insieme alle circostanze dell’attività. E il punto di partenza è esplicito: i fondatori sono quasi sempre i primi migliori proprietari, perché la spinta imprenditoriale, la dedizione personale e l’assunzione diretta del rischio sono esattamente ciò che permette a un’attività di esistere e di consolidarsi. Nessun altro proprietario, in quella fase, saprebbe fare meglio. Con la maturità, però, i fattori critici di successo si spostano, e ciò che serve alla fase di crescita successiva può richiedere investimenti, struttura e competenze che pochi titolari, per quanto capaci, avrebbero ragione di finanziare da soli.
