La governance dell’intelligenza artificiale negli studi professionali richiede presidi organizzativi chiari, non semplici policy formali. Occorre individuare chi autorizza gli strumenti, chi controlla gli output e chi assume la responsabilità finale, mantenendo centrale il ruolo del professionista nella verifica, nella firma e nella tutela del cliente.
Immaginiamo la scena: un collaboratore dello studio carica la situazione contabile di un cliente su uno strumento di intelligenza artificiale gratuito, trovato online, per farsi aiutare nella redazione di una relazione. Nessuno lo ha autorizzato, ma nessuno lo ha nemmeno vietato. Il dato del cliente è ora su un server di cui lo studio non sa nulla e viene utilizzato per allenare un modello di AI generativa.
Chi ha deciso che quello strumento si potesse usare? Chi avrebbe dovuto controllare? E se il cliente lo scopre, chi risponde?
Questo piccolo incubo quotidiano fotografa il vero tema da affrontare oggi negli studi professionali in materia di intelligenza artificiale. Dopo l’AI Act e la Legge n. 132/2025, sappiamo che l’AI va governata. La domanda successiva è come organizzare la governance dentro lo studio. La risposta non sta in un documento di policy da far firmare e dimenticare, ma in 3 ruoli da presidiare: chi decide, chi controlla, chi risponde.
Chi decide
Negli studi professionali, le scelte tecnologiche finiscono spesso paralizzate dal bisogno di trovare un accordo unanime: se ne parla alla riunione tra soci, si rinvia, si riparla. Una ricerca pubblicata su Harvard Business Review sostiene che il processo decisionale per consenso è incompatibile con la velocità dell’era AI, perché ogni passaggio rallenta e filtra le informazioni. La soluzione proposta è individuare un owner: una persona con autorità decisionale piena su un perimetro definito, non un comitato che raccomanda.
Tradotto nello studio: serve un socio responsabile AI. Non necessariamente il più esperto di tecnologia, ma quello a cui viene attribuito formalmente il potere di autorizzare gli strumenti, definire le regole d’uso e dire dei no. Un metodo pratico per partire è quello di pensare al peggio: invece di scrivere principi etici astratti, partire dagli scenari peggiori. Quali sono gli incubi AI del nostro studio? Il dato del cliente caricato su una piattaforma pubblica, il parere fiscale con la norma inventata, la violazione del segreto professionale. Identificati gli incubi, la governance si costruisce a ritroso: regole e presidi che servono a evitare proprio quelli.
Chi controlla
Il controllo richiede 2 accorgimenti. Il primo è la gradualità: chi studia l’adozione degli agenti AI suggerisce una scala di autonomia progressiva, in cui lo strumento guadagna libertà di azione solo man mano che l’organizzazione dimostra di saperlo governare. È la stessa logica con cui trattiamo un praticante: non compila una dichiarazione il primo giorno. Prima compiti supervisionati riga per riga, poi margini crescenti.
Il secondo accorgimento riguarda la qualità del controllo umano. I ricercatori nel campo AI hanno rivelato un fenomeno chiamato persuasion bombing: quando il professionista contesta un output dell’AI, il sistema non riconsidera, ma intensifica le proprie argomentazioni con tattiche retoriche sempre più convincenti, fino a persuadere l’utente di aver ragione. La conseguenza potrebbe rivelarsi problematica: dire che “tanto c’è il professionista che controlla” è una falsa garanzia, se quel professionista non è formato a riconoscere un’AI che difende con eleganza una risposta sbagliata. Il controllo, in altre parole, è una competenza da costruire con formazione specifica, non un requisito che si soddisfa per il solo fatto di rileggere.
Chi risponde
Proprio qui si misura il valore della professione. Nel 2016, Geoffrey Hinton, un celebre pioniere dell’AI, predisse la scomparsa dei radiologi entro 10 anni. Oggi i radiologi guadagnano più di prima e sono più richiesti: l’AI ha moltiplicato gli esami, ma ogni referto richiede ancora la firma di qualcuno con un titolo, una reputazione e una responsabilità personale. Quella firma non è un costo di transazione: è il prodotto.
Lo stesso ragionamento vale per il commercialista. La firma del professionista iscritto all’Albo, con la sua responsabilità civile e la sua assicurazione, è esattamente ciò che l’AI non può sostituire. Attenzione, però, a non commettere un errore diffuso: trattare l’AI come un nuovo collaboratore, dandole un nome e un posto nell’organigramma. Un esperimento su oltre 1.200 manager dimostra che antropomorfizzare l’AI diluisce la responsabilità personale e riduce la capacità di intercettare gli errori. L’AI è uno strumento potente nelle mani di chi firma, non un soggetto che risponde.
La governance dell’AI nello studio, in definitiva, non è mera burocrazia. Un socio che decide, collaboratori formati a controllare davvero, un professionista che firma consapevolmente: è questo presidio organizzato che trasforma la responsabilità professionale da freno percepito a vantaggio competitivo, perché la ragione per cui il cliente continuerà a scegliere lo studio non è il software.
