Negli Studi professionali staccare davvero non è una questione di disciplina personale, ma di come è progettato il lavoro
Ogni anno, ad agosto, va in scena lo stesso copione. Si attiva il messaggio automatico di fuori sede, si preparano le valigie e poi — puntualmente — si continua a guardare la posta sotto l’ombrellone. Una mail a cui rispondere “solo un attimo”, un messaggio del socio che non si può ignorare, un cliente che “capirà” ma intanto scrive. La vacanza c’è, ma la testa è rimasta in studio.
Di norma questo fenomeno viene archiviato in fretta, e sempre allo stesso modo: è un problema del singolo, uno che “non sa staccare”. È una lettura comoda, perché sposta sulla persona una responsabilità che quasi sempre sta altrove. Ed è, soprattutto, una lettura sbagliata.
Un tema che torna d’attualità, e non per caso
Vale la pena parlarne proprio ora, perché il quadro si sta muovendo. Il rapporto Eurofound Working anytime and anywhere in the EU after the pandemic, pubblicato nell’estate del 2026 sulla base della European Working Conditions Survey, restituisce un dato che dovrebbe far riflettere chi guida uno studio: un lavoratore europeo su cinque viene contattato per motivi professionali fuori dall’orario di lavoro più volte al mese.
E la categoria più esposta in assoluto non è quella dei ruoli esecutivi, ma quella dei manager — cioè, tradotto nel nostro mondo, i soci e i professionisti senior, le persone che dovrebbero avere più autonomia e che invece finiscono per essere le meno libere di sganciarsi.
Sul piano normativo, in Italia il diritto alla disconnessione esiste ma in forma ancora timida: l’articolo 19 della legge 81/2017 lo àncora al solo lavoro agile, demandando agli accordi individuali la definizione dei tempi di riposo e delle misure tecniche per garantirlo. È in discussione un disegno di legge che vorrebbe renderlo un diritto più generale ed estenderlo anche ai lavoratori autonomi e ai professionisti — categorie che oggi vivono una reperibilità permanente de facto, senza regole scritte né tutele chiare. Il che, per uno studio, sposta la questione da “sensibilità verso le persone” a “tema che prima o poi diventerà organizzativo e forse contrattuale”.
Non è pigrizia: è un difetto di progettazione
Qui sta il ribaltamento che vale la pena portare a casa.
Se una persona viene cercata mentre è in ferie, nella grande maggioranza dei casi non è perché è indispensabile in senso eroico: è perché possiede un’informazione che non è stata scritta, archiviata o resa accessibile da nessun’altra parte.
Non è un problema di carattere, è un problema di design.
Un’organizzazione in cui il sapere vive nella testa dei singoli, in cui le pratiche non hanno un secondo referente informato, in cui le scadenze si accumulano tutte a ridosso di Ferragosto, è un’organizzazione che costringe le persone a non staccare, per quanto disciplinate siano.
La disconnessione, in altre parole, non è un atto di volontà individuale: è il risultato di un modo di lavorare che qualcuno ha progettato — o, più spesso, che nessuno ha progettato affatto.
Perché gli studi professionali sono il caso peggiore
Gli studi legali e commercialisti partono, su questo terreno, in condizioni particolarmente sfavorevoli. Pesano almeno tre fattori.
Il primo è culturale. Lo slogan del “cliente sempre al centro”, quando non è accompagnato da regole, si traduce nella prassi implicita che il cliente vada servito sempre, ovunque, comunque — e che un mancato riscontro immediato sia una colpa. Il secondo è economico, e lo abbiamo già incontrato parlando di sistemi di retribuzione: in un modello eat-what-you-kill, in cui il compenso del socio dipende direttamente dai clienti che presidia personalmente, la reperibilità non è cortesia, è difesa del proprio fatturato. Chi teme di perdere un cliente risponderà anche in spiaggia, perché il rischio è tutto suo. Il terzo è organizzativo: il sapere degli studi è notoriamente concentrato nelle persone, poco codificato, tramandato per affiancamento. Il che rende ogni professionista un potenziale collo di bottiglia.
A questi tre fattori se ne aggiunge un quarto, più sottile e più tossico: l’esempio che viene dall’alto. Quando è il socio a scrivere mail dall’ombrellone, manda un messaggio implicito preciso — “senza di me tutto si ferma” — che nessuna policy potrà mai smentire.
E quel messaggio schiaccia i più giovani due volte: comunica loro che staccare è un lusso che i “seri” non si concedono, e toglie loro lo spazio per prendersi quelle responsabilità che, in assenza del socio, li farebbero davvero crescere.
Progettare la possibilità di sparire
Se il problema è di progettazione, la soluzione lo è altrettanto. E non richiede rivoluzioni, ma alcune scelte organizzative concrete, la maggior parte delle quali costa attenzione più che denaro.
La prima è documentare invece di trattenere. Una base di conoscenza condivisa — modelli, note sulle pratiche, decisioni prese e loro ragioni — fa sì che un’informazione non viva solo in una testa, e rende l’intero studio meno fragile, non solo più vivibile.
La seconda è il passaggio di consegne strutturato: ogni pratica sensibile dovrebbe avere, prima delle ferie, un secondo referente realmente informato, non un nome messo lì per formalità. E se si adotta un sistema di sostituzioni incrociate, il sostituto deve vedersi ridurre il carico ordinario, altrimenti si genera solo sovraccarico e risentimento — e la prossima volta nessuno vorrà più fare il sostituto.
La terza è il coraggio di un freeze. Buona parte delle “emergenze” agostane non nasce dal caso, ma da un calendario che concentra scadenze, lanci e chiusure proprio nelle settimane in cui mezzo Paese è fermo. Sospendere consapevolmente le scadenze non indispensabili nel cuore di agosto — con la consapevolezza, va detto, che non gestiamo emergenze chirurgiche (e qui so che molti non saranno d’accordo, ma spero sappiano accettare la provocazione e trovarci spunti di ripensamento) e che quasi nulla, in uno studio, non può aspettare due settimane — significa tutelare il recupero delle persone e distribuire meglio i carichi nel resto dell’anno.
Un cenno merita anche l’intelligenza artificiale, che su questo fronte può giocare in entrambe le direzioni.
Può proteggere il tempo di riposo — sintetizzando le comunicazioni arretrate, filtrando le richieste, tenendo un primo livello di dialogo con il cliente durante la chiusura — oppure può fare l’esatto contrario, estendendo la reperibilità e rendendo ancora più labile il confine.
La differenza non è nello strumento, ma nell’intenzione con cui lo si usa: se serve a farci tornare, o a non farci mai andare via.
Il conto di chi non stacca mai
Perché tutto questo non suoni come un discorso “buonista”, conviene guardarlo anche dal lato del rischio. La reperibilità permanente non è soltanto un problema di benessere: è un’esposizione. Sul piano giuslavoristico, comunicazioni e attività richieste e tollerate fuori orario possono tradursi in contenziosi — dalle rivendicazioni per lavoro straordinario alle richieste di risarcimento per danni da burnout — e la violazione sistematica dei periodi di riposo è sanzionabile in caso di controlli. Sul piano organizzativo, uno studio in cui tutto dipende dalla presenza costante di ciascuno è uno studio fragile: basta un’assenza vera — una malattia, non una vacanza — per scoprire che il single point of failure eravamo noi.
Saper sparire, in questa luce, non è un vezzo: è un indicatore di salute organizzativa.
Sparire come prova di solidità
Torniamo, per chiudere, a un filo che percorre da tempo queste pagine. Uno studio funziona quando è, prima di tutto, un sistema di relazioni affidabili — e l’affidabilità, lo abbiamo visto, non è un clima che si crea da sé, ma il risultato di processi riconoscibili e di ruoli leggibili. La capacità di lasciare andare le persone per due settimane senza che nulla crolli è una di quelle prove. Non misura quanto siamo dispensabili, ma quanto bene abbiamo costruito ciò che ci sta intorno.
Uno studio di cui ci si può fidare, in fondo, è uno studio che può permettersi di sparire ad agosto. E la capacità di rallentare — di progettare il proprio riposo con la stessa cura con cui si progetta il lavoro — non è il contrario della solidità. Ne è la forma più matura.
