In molti Studi professionali il lavoro non viene gestito attraverso pianificazione e consuntivazione, ma viene accumulato e progressivamente smaltito. Le esigenze operative vengono classificate come attività da svolgere e confluiscono in un insieme indistinto dal quale ognuno, giorno dopo giorno, depenna qualcosa secondo un principio di urgenza talvolta pervasivo.
Questa strategia può funzionare per il lavoro ordinario, ripetitivo e rodato negli anni, ma smette di reggere quando allo Studio viene affidato un incarico che ordinario non è: una valutazione d’azienda, un passaggio generazionale, una pratica di finanza agevolata. Quel lavoro rischia di diventare una semplice voce in una lista e, come tale, di competere ad armi impari con adempimenti obbligatori per legge, caratterizzati da scadenze e sanzioni chiare, ma spesso da una redditività molto inferiore.
Il problema non è la competenza tecnica
La criticità non nasce quasi mai da un limite tecnico: sulla materia lo Studio è competente, spesso eccellente. Nasce piuttosto dal fatto che normalmente nessuno in Studio ha seguito percorsi di formazione più spiccatamente gestionali o di project management.
Saper approcciare questi elementi secondo procedure condivise è una caratteristica che si trova più frequentemente in un’azienda di consulenza. In queste realtà, infatti, i collaboratori iniziano la loro carriera partendo da una base simile in termini di hard skills, cioè competenze tecniche e verticali, ma lungo il percorso sono chiamati a integrare in misura maggiore competenze soft, più trasversali: condurre un progetto, definirne l’ambito, prevederne lo sforzo, coordinare le persone coinvolte, monitorarne l’avanzamento e portarlo a termine con attenzione al risultato e alla soddisfazione del cliente.
Sono ancora rari gli Studi nei quali la crescita verticale è affiancata da approfondimenti su queste abilità trasversali. È anche per questa ragione che il project management, nelle realtà professionali, non si risolve semplicemente acquistando un software.
Il presupposto: senza agenda non esiste progetto
Gestire progetti richiede la capacità di influenzare gli eventi nel tempo e, pertanto, di gestire con metodo la propria agenda. Concretamente significa quattro cose:
- allocare nel tempo le attività da svolgere, invece di limitarsi a elencarle;
- trattare l’ora pianificata per qualunque attività come se fosse un appuntamento con un cliente;
- saper dire di no alle richieste fuori programma, che troveranno una collocazione alternativa in agenda, ridefinendo il principio di urgenza;
- consuntivare giorno per giorno il tempo dedicato, così da confrontare la stima con il dato reale.
La procedura in quattro passaggi
1. Il progetto va riconosciuto da entrambe le parti
Il primo passaggio non è interno, ma relazionale. Occorre un dialogo esplicito con il cliente affinché entrambi riconoscano quel lavoro come un progetto a sé stante, non compreso nel mandato in essere. Chiarire cosa è dentro e cosa è fuori dal perimetro, con quale compenso e con quali tempi, evita che venga percepito come un’appendice gratuita dell’assistenza corrente.
2. Ogni progetto ha una squadra e ogni componente ha un ruolo
Va poi assicurata la collaborazione delle risorse necessarie: interne, esterne e del cliente stesso, che nella quasi totalità dei casi è parte attiva e non un semplice destinatario. Ognuno deve avere chiaro, prima dell’avvio, il proprio ruolo e le proprie responsabilità.
Vale soprattutto per il cliente: la mancata consegna di un documento è una delle cause di ritardo più frequenti e sottovalutate e va trattata come un’attività di progetto, con un responsabile e una data, non come un’incognita esterna.
3. Decostruire l’obiettivo finale in step più raggiungibili
Il cuore del metodo consiste nel prendere un obiettivo ampio e scomporlo negli step intermedi necessari per raggiungerlo. Un obiettivo come «consegnare la valutazione dell’azienda» non è governabile: non si può assegnare né monitorare perché, fino al giorno della consegna, il suo avanzamento resta una sensazione.
Decostruito in fasi, invece, diventa una sequenza di traguardi verificabili, che consentono di comprendere in anticipo se il progetto sta rispettando il piano.
4. Ogni attività ha una descrizione specifica e una scadenza
Ogni step si compone a sua volta di attività e ognuna deve rispettare due condizioni: essere descritta in modo specifico e avere una data entro cui deve essere conclusa.
«Sistemare la contabilità» non è un’attività; «riclassificare il conto economico degli esercizi 2023-2025 entro il 31 ottobre» lo è, perché chiunque, a quella data, può dire senza margini di interpretazione se sia stata completata oppure no.
Un esempio di decostruzione
Si supponga un incarico di valutazione d’azienda parcellato 6.000 euro. Valorizzando l’ora produttiva a 80 euro, come da tariffa obiettivo dello Studio, il progetto dispone di 75 ore da assegnare.
| STEP | RESPONSABILE | ORE A BUDGET | SCADENZA INTERNA |
| 1. Raccolta documentale | Cliente / Segreteria | 5 | 15/10 |
| 2. Riclassificazione e normalizzazione | Addetto contabile | 20 | 31/10 |
| 3. Analisi di settore e scelta del metodo | Titolare | 5 | 10/11 |
| 4. Elaborazione della stima | Titolare / Addetto | 30 | 25/11 |
| 5. Relazione e presentazione | Titolare | 15 | 05/12 |
| TOTALE | 75 |
Ne derivano tre informazioni che prima non esistevano. Ogni fase ha un responsabile e nessuno può pensare che se ne stia occupando qualcun altro. Al 31 ottobre, con 25 ore consuntivate sulle 25 previste, si sa già che il progetto è in linea; con 35 ore, invece, si può rilevare che il margine è compromesso, senza attendere dicembre per scoprirlo.
La prima scadenza, infine, non dipende dallo Studio ma dal cliente: se la raccolta documentale slitta, l’intero piano slitta con essa e, questa volta, il ritardo è documentato.
Conclusioni
La differenza tra uno Studio che ignora la gestione dei progetti e uno che la governa non sta nello strumento utilizzato, ma nell’aver deciso in anticipo che quel lavoro ha un perimetro condiviso con il cliente, un responsabile per ogni fase, un budget di ore e una data.
Nemmeno questa procedura eviterà del tutto i ritardi, ma cambierà il momento in cui lo Studio se ne accorge e, con esso, la possibilità di intervenire mentre il progetto è ancora aperto.
Perché un progetto che non viene pianificato non è un progetto, ma un elenco di buone intenzioni lasciato in autogestione.
