Fatturare di più significa davvero guadagnare di più?
Uno studio può chiudere l’anno con un fatturato in crescita e, allo stesso tempo, registrare una riduzione della propria marginalità. Può sembrare un paradosso, ma è una situazione tutt’altro che rara. Il motivo è semplice: il fatturato misura quanto si incassa, non quanto si guadagna realmente.
Negli studi professionali, e in particolare negli studi di commercialisti, il vero indicatore della sostenibilità economica non è il volume delle parcelle emesse, bensì la capacità di ogni cliente di generare valore. Conoscere la redditività del cliente significa proprio questo: comprendere quanto ciascun incarico contribuisca concretamente al risultato economico dello studio.
Quando il cliente “storico” diventa meno redditizio
Molti studi applicano compensi definiti anni prima, senza considerare come, nel tempo, siano cambiate le attività richieste. Nuovi adempimenti normativi, consulenze occasionali, richieste sempre più frequenti e attività svolte senza un corrispettivo economico dedicato finiscono per aumentare il tempo impiegato sul cliente senza incidere sul compenso.
Il risultato è una progressiva riduzione del margine che spesso passa inosservata. Si continua a considerare il cliente “importante” perché genera un fatturato elevato, quando in realtà potrebbe essere meno redditizio di altri clienti con ricavi inferiori, ma più efficienti da gestire.
È proprio qui che il calcolo della redditività assume un ruolo strategico. Analizzare il solo fatturato non è più sufficiente: occorre comprendere il reale margine generato da ciascun cliente, individuando quali rapporti producono valore e quali, invece, assorbono risorse senza un adeguato ritorno economico.
La formula per calcolare la redditività del cliente
Per effettuare una corretta analisi dei clienti dello studio professionale è possibile partire da una formula semplice ma estremamente efficace:
Redditività cliente = Ricavi cliente − Costi diretti − Quota costi indiretti − Quota costi di struttura
Il principio è quello del full cost. I ricavi rappresentano i compensi fatturati al cliente, mentre i costi comprendono tutte le risorse necessarie per erogare il servizio.
Un errore frequente consiste nel considerare esclusivamente il costo orario del personale. In realtà, questo rappresenta solo una delle componenti del costo complessivo. Per ottenere una misurazione attendibile è necessario includere anche la quota dei costi indiretti e dei costi di struttura, così da avere una fotografia completa del reale investimento richiesto da ciascun cliente.
Un esempio pratico
Si immagini un cliente che genera ricavi annui pari a 12.000 euro.
Per la gestione dell’incarico vengono impiegate 120 ore di lavoro, con un costo diretto pari a 4.800 euro. A questi si aggiungono 1.500 euro di costi indiretti e 2.000 euro di costi di struttura.
La redditività sarà quindi:
12.000 − 4.800 − 1.500 − 2.000 = 3.700 euro
In questo caso, il margine percentuale risulta pari a circa il 31%.
L’esempio dimostra come il fatturato, da solo, non sia un indicatore sufficiente. Solo analizzando congiuntamente ricavi e costi è possibile misurare il reale margine generato dal cliente e valutarne l’effettivo contributo alla redditività dello studio.
Dall’analisi ai KPI
Calcolare la redditività rappresenta solo il primo passo. Il vero valore dell’analisi emerge quando il dato viene monitorato nel tempo attraverso specifici KPI di redditività.
Osservare l’evoluzione del margine percentuale, confrontare costi e ricavi per cliente e misurare il profitto generato da ciascun rapporto consente di intercettare tempestivamente eventuali segnali di inefficienza e comprendere se il compenso sia ancora coerente con il servizio effettivamente erogato.
Queste informazioni supportano una valutazione più consapevole del portafoglio clienti dello studio, permettendo di decidere se aggiornare gli onorari, ridefinire il perimetro dell’incarico, migliorare l’organizzazione interna oppure intervenire sui processi più onerosi.
Il controllo di gestione come supporto alle decisioni
In quest’ottica, il controllo di gestione non deve essere visto come uno strumento destinato esclusivamente ai grandi studi, ma come un metodo operativo per prendere decisioni basate sui dati.
Misurare la redditività dei clienti significa andare oltre il semplice fatturato e comprendere quali rapporti contribuiscono realmente alla crescita dello studio. Solo disponendo di queste informazioni è possibile costruire una struttura economicamente sostenibile, capace di affrontare l’evoluzione del mercato con maggiore consapevolezza.
Il primo passo è spesso il più semplice: selezionare i principali clienti dello studio, calcolarne la redditività e confrontarne il margine. È un’analisi che richiede poco tempo, ma che può offrire indicazioni preziose per migliorare l’organizzazione, aggiornare i compensi e orientare le future decisioni gestionali.
Conoscere quanto fattura un cliente, quindi, è solo una parte dell’informazione. Sapere quanto valore lascia realmente allo studio è ciò che permette di trasformare quel dato in una decisione. Ed è proprio da questa consapevolezza che può partire una gestione del portafoglio clienti più sostenibile, equilibrata e orientata alla crescita.
