Inauguriamo con questo articolo un argomento sensibile ai collegi sindacali di società dotate di un sistema di controllo di gestione interno.
La razionale conduzione di un’impresa comporta la risoluzione di due fondamentali problemi:
- la definizione degli obiettivi o traguardi da conseguire nel tempo, in armonia con l’evoluzione dell’ambiente;
- la costante guida dell’impresa verso tali obiettivi.
Se consideriamo che il primo punto si identifica con la pianificazione e programmazione e che il secondo punto si identifica con il “controllo“, il controllo di gestione si può definire come l’insieme delle azioni volte ad assicurare che le risorse (da quelle finanziarie a quelle umane) siano acquisite ed impiegate secondo gli obiettivi prestabiliti nella fase di pianificazione e programmazione.
Il meccanismo attraverso il quale si concreta l’attività di controllo è quello della “retroazione”. Una volta definiti gli obiettivi, si svolgono le operazioni rilevando i connessi risultati: il confronto tempestivo tra obiettivi e risultati mette in evidenza eventuali scostamenti, dalla cui analisi scaturiscono le opportune azioni correttive, sempre che gli obiettivi siano ancora ritenuti congrui.
Il controllo di gestione è quindi un’attività di guida svolta da manager che applicano il meccanismo di retroazione, per assicurare l’acquisizione e l’impiego delle risorse in modo efficace ed efficiente, al fine di conseguire gli obiettivi economici prestabiliti.
Il sistema di controllo di gestione si compone di una struttura organizzativa e di un processo. La struttura organizzativa riguarda la distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione mentre il processo è la metodologia, inserita in una realtà organizzativa, in base alla quale si svolge il controllo: definizione degli obiettivi, svolgimento dell’attività, verifica dei risultati mediante raffronto con gli obiettivi, analisi degli scostamenti e azioni correttive o ritaratura degli obiettivi.
Affinché il controllo risulti efficiente è indispensabile che vengano assegnate chiaramente le sfere di autorità e di responsabilità: il sistema di controllo dovrebbe essere progettato in modo tale da misurare gli effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile.
In particolare, i tipi di responsabilità economica assegnabili ad una parte dell’azienda, possono essere i seguenti:
- responsabilità di centro di spesa,
- responsabilità di centro di costo,
- responsabilità di centro di ricavo,
- responsabilità di centro di profitto,
- responsabilità di centro di investimento.
Nel centro di spesa manca la possibilità di quantizzare in termini monetari i risultati e manca, tra l’altro, la definizione obiettiva e precisa della relazione tra risorse impiegate e risultati conseguiti. È la situazione tipica di tutti i centri con servizi non obiettivamente misurabili: amministrazione, personale, ricerca etc..
Nel centro di costo i risultati finali possono esprimersi in termini di costo obiettivo, vale a dire costi che si sarebbero dovuti sostenere per il volume di beni o servizi effettivamente prodotti.
Anche nel centro di ricavo i risultati vengono espressi monetariamente ma, a differenza del centro di costo, questi sono determinati dai beni e servizi ceduti a terzi, valorizzati a prezzo di vendita.
Il centro di profitto assomma in sé le responsabilità di cui sopra. Il responsabile è tenuto a realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi, agendo sulle connesse leve di intervento. Si può quindi parlare di responsabilità di profitto quanto vi sia una effettiva possibilità di intervento sulle variabili chiave del profitto: prezzi di acquisto delle risorse, prezzi di vendita dei prodotti o servizi ottenuti, volumi mix ed efficienza.
Lo stadio ulteriore nella scala delle responsabilità è il centro di investimento: il responsabile è tenuto non solo a produrre reddito ma anche a rispettare un certo volume di capitale investito in crediti, scorte e impianti. L’indice che sintetizza queste due quantità è il ROI cioè il tasso di redditività del capitale investito.
In sintesi, nel monitorare il controllo di gestione, i sindaci devono fare riferimento alla convenienza economica delle direttive prescelte e al ruolo, nonché alle responsabilità e risultati raggiunti dai collaboratori (c.d. controllo di gestione esecutivo).
