Transfer Pricing e Sostenibilità: catena del valore e punti di contatto

Le strategie di sostenibilità e le politiche di transfer pricing sono sempre più integrate, incidendo su struttura dei gruppi, allocazione dei profitti, gestione di ip, servizi infragruppo e modelli di business. l’adozione di logiche esg può comportare una riorganizzazione della catena del valore con effetti su funzioni, rischi e costi, richiedendo analisi approfondite e allineamento con le linee guida ocse. la sostenibilità non è solo compliance, ma leva strategica capace di guidare l’evoluzione del business e migliorare la competitività nel medio-lungo periodo.

Transfer Pricing e Sostenibilità: punti operativi di contatto

Le politiche inerenti ai prezzi di trasferimento e quelle relative alle strategie di sostenibilità presentano più di un punto di contatto, non solo a livello “concettuale”, ma anche e soprattutto per quanto riguarda possibili implicazioni operative e strategiche.

Anzitutto, la prospettiva di rendicontazione proposta dalla CSRD offre la possibilità alle imprese di svolgere una più approfondita analisi non solo riguardante i suoi impatti verso l’esterno, ma, soprattutto, circa i risvolti, potenziali o attuali, in termini di rischi e opportunità che l’evoluzione del contesto esterno può avere sulla propria organizzazione. Ciò consente un maggior livello di consapevolezza e di capacità di previsione e gestione dei rischi futuri.

Da questo schema risulta evidente come un’analisi di questo tipo non sia solo un mero esercizio di “compliance di responsabilità sociale”, ma un utile strumento per rivedere la propria strategia (compresa quella transfer pricing) in un’ottica “ESG-driven”, che possa quindi portare un elevato valore aggiunto.

In questo contesto, sempre più spesso le strategie di Sostenibilità stanno diventando – per i gruppi multinazionali – parte di una più integrale visione aziendale; è proprio in questa logica che il Transfer Pricing interseca i criteri ESG sotto vari aspetti:

• struttura dei gruppi: i soggetti multinazionali, all’inizio del processo di definizione di una propria strategia ESG-driven, dovrebbero (ri)definire chi, all’interno del gruppo, formula le strategie di Sostenibilità, se ne assume i rischi e i costi; ciò può avere immediate conseguenze in termini di riallocazione dei profitti e di ristrutturazione del gruppo. A monte di tale processo, in sede di valutazione del piano di fattibilità complessivo, sarà altresì cruciale individuare le risorse finanziarie necessarie per attuare il cambiamento ESG-driven (e.g., si tratta non solo dei fondi per la sostituzione di impianti produttivi, bensì anche dell’investimento necessario in termini di formazione interna e attrazione di nuovi talenti e competenze);
• IP e brand value: l’implementazione di una strategia di Sostenibilità a livello di gruppo può richiedere lo sviluppo di nuove forme di proprietà intellettuale (IP), oppure nuovi prodotti/servizi e processi innovativi possono essere il risultato finale di una nuova politica ESG aziendale (si pensi, ad esempio, a una realtà impegnata nella produzione di oggetti in plastica che decide di cambiare le materie prime alla base dei propri manufatti e per questo è costretta a reinventare i propri processi produttivi, dalle miscele di materiali fino ai macchinari di estrusione). Lo sviluppo di nuovi IP, la loro diffusione all’interno del gruppo e il loro utilizzo da parte di diverse filiali, l’individuazione di forme di remunerazione a favore delle entità impegnate nelle connesse attività di R&S, avrà notevoli implicazioni in termini di Transfer Pricing. Senza dimenticare che un tale processo di innovazione potrà influenzare direttamente il valore di uno o più marchi detenuti dal gruppo, con importanti risvolti sul valore percepito dai clienti finali (ad esempio, disposti a pagare un premium price per un prodotto più “Sostenibile”) o addirittura sul possibile apprezzamento del valore del titolo qualora le azioni della società siano negoziate su mercati regolamentati;
• servizi Intercompany: anche laddove non vengano generate nuove proprietà intellettuali, l’applicazione della strategia di sostenibilità può dare origine a nuovi costi, così come a un diverso utilizzo di risorse. Questo potrebbe modificare il flusso dei servizi infragruppo, a seconda di quale entità eroga le prestazioni necessarie alla implementazione della nuova strategia. In alternativa – oppure in parallelo, a seconda delle circostanze – il gruppo potrebbe adottare modalità di sviluppo congiunto (anche sovranazionali) di nuove competenze ed esperienze, strutturate in apposite forme contrattuali; si fa qui riferimento, ad esempio, ai c.d. Cost Contribution Arrangements. (Linee guida OCSE, Capitolo VIII).
• incentivi: governi e istituzioni utilizzano la leva fiscale per incentivare (disincentivare) comportamenti ritenuti virtuosi (dannosi). Nell’ambito dei gruppi multinazionali, si dovrà allora effettuare una circostanziata riflessione in merito a quale entità sia designata a (o possa essere messa nelle condizioni di) ricevere i benefici di eventuali incentivi. Si pensi, ad esempio, ad un gruppo multinazionale che – volendo rivoluzionare il proprio processo produttivo e le caratteristiche dei suoi prodotti – decide di spostare gli stabilimenti da un paese dove ha una filiale manifatturiera verso un paese limitrofo che ha introdotto appositi incentivi sia di natura fiscale che di finanza agevolata. Oltre ai rilevanti aspetti di fiscalità internazionale (e.g., trasferimento di ramo d’azienda; exit tax), nella definizione dei prezzi intercompany per la vendita dei prodotti così realizzati nella nuova location dalla newco verso le altre società del gruppo, sarà necessario valutare se la maggiore competitività sui mercati di sbocco presidiati dalle filiali e gli attesi maggiori profitti è ragionevole che siano trattenuti (in tutto o in parte) dalle consociate incaricate della distribuzione e/o da quelle entità impegnate in attività di R&S (sui processi produttivi utilizzati dalla newco) e/o dalla newco in aggiunta alla remunerazione di mercato ad essa spettante sulla base del principio di libera concorrenza (i criteri di valutazione cui si fa qui riferimento sono quelli concernenti i c.d. location savings oggetto di trattazione nelle Linee guida OCSE, Capitolo I, sez. D.6. “Location savings and other local market features”);
• business model:l’implementazione in un gruppo multinazionale della strategia di Sostenibilità può avere impatti molto ampi anche sull’intero modello di sviluppo e gestione del business. Questi cambiamenti possono riguardare – ad esempio – le modalità di approvvigionamento, il rapporto con le autorità regolatorie, l’accesso alle risorse finanziare, le modalità (inclusi i luoghi) di produzione, le politiche di go-to-market ed i canali di sbocco per la vendita, le strategie di gestione dei clienti nell’ambito delle attività di after sales. Ecco allora che – come in una visione circolare della struttura dei gruppi multinazionali – il design del nuovo assetto cross-border del gruppo dovrà necessariamente conciliare una visione macro – con cui saranno mappati tutti i flussi intercompany ed i nuovi profili funzionali e di rischio delle varie entità (che dovranno trovare sintesi e riconciliazione anche in un aggiornato piano industriale) ed una visione micro  attraverso la quale verrà esaminata la situazione economico-finanziaria e fiscale di ogni singola entità allo scopo di prevedere gli effetti di breve e medio periodo del cambio di paradigma e che dovranno trovare formalizzazione anche business plan appositamente rivisti ed aggiornati.

In sintesi, è possibile affermare che le entità multinazionali dovrebbero analizzare attentamente l’impatto della loro strategia di Sostenibilità su funzioni, asset e rischi globali per garantire l’applicazione più efficiente delle proprie politiche transfer pricing.

Sustainability e value chain globale

Alla luce delle considerazioni sopra illustrate, può essere dunque utile domandarsi quali siano le conseguenze, in ottica Transfer Pricing, di una ristrutturazione della catena del valore in un’ottica Sustainability.  Le linee guida OCSE non forniscono una definizione universale dei processi di business restructuring, evidenziando come:

«Business restructuring refers to the cross-border reorganization of the commercial or financial relations between associated enterprises, including the termination or substantial renegotiation of existing arrangements». (Linee guida OCSE (2022), par. 9.2).

Al di là della definizione, tuttavia, le Linee guida forniscono dettagliate indicazioni sul procedimento da seguire ai fini di una ristrutturazione (dove, per tale, deve intendersi un processo di riorganizzazione della catena del valore).

Ecco, allora, che l’analisi dovrebbe iniziare con un esame delle transazioni coinvolte al fine di un’accurata delineazione di funzioni, asset e rischi (prima e dopo la ristrutturazione) per comprendere le motivazioni a livello di business, i benefici attesi dalla ristrutturazione, il ruolo di potenziali sinergie e l’eventuale esistenza di altre opzioni realisticamente a disposizione delle parti coinvolte. Dunque, una ristrutturazione guidata dai criteri ESG potrebbe portare ad una riallocazione delle funzioni, dei rischi e dunque dei profitti, diversa da quelle guidate da criteri di riorganizzazione più “tradizionali” e consolidati, con la possibile insorgenza di nuove criticità e rischi per l’impresa che si trovasse ad affrontare questa trasformazione per la prima volta.

A titolo esemplificativo, ecco alcuni dei fattori d’impatto (sia a livello di gruppo che a livello locale) che andrebbero considerati in una ristrutturazione ESG-driven:

1. aumento dei costi del personale al fine di garantire retribuzioni minime, con una possibile ripercussione sulle dinamiche produttive infragruppo;
2. decentralizzazione delle funzioni produttive, in modo da diminuire l’impatto ambientale derivante dalle attività logistiche;
3. costi di investimento per una produzione efficiente, ad esempio, in termini di emissioni di carbonio;
4. costi di investimento in software per la pianificazione finanziaria e misurazione dell’impatto ESG;
5. investimenti nella tecnologia digitale per la raccolta dei dati e analisi sul consumo di energia e per monitorare l’energia consumo medesimo;
6. scelte volte alla diminuzione dei costi relativi consumo di energia, dei costi di imballaggio e di quelli di smaltimento dei rifiuti.

L’elenco appena descritto, seppur non esaustivo, fornisce l’intuizione di come un’analisi dettagliata e una delineazione accurata delle potenzialità, dei nuovi profili funzionali, di rischio e patrimoniali sia assolutamente fondamentale nel processo di business restructuring e dovrebbe essere fatto non appena un gruppo inizia la fase di integrazione dei fattori ESG nella  propria strategia e nei processi aziendali in modo da poterla sviluppare in maniera sinergica con le questioni relative alla definizione della propria politica sui prezzi di trasferimento. Un punto di partenza per l’analisi delle complessità che pone una attività sovranazionale come quella di un gruppo multinazionale potrebbe essere rappresentato dalle risposte ai seguenti quesiti: chi fa cosa, impiegando quali asset (materiali e immateriali), sopportando quali rischi e con quali mezzi (finanziari e patrimoniali), ritraendo quale remunerazione e profitto.

Considerazioni finali

I gruppi multinazionali dovrebbero sin d’ora attrezzarsi (in termini di competenze e know-how, in primo luogo) per avviare analisi quantomeno preliminari volte alla individuazione delle possibili evoluzioni del proprio modello di business alla luce delle tematiche di Sostenibilità. Così procedendo, saranno allora in grado – attraverso un cammino a fasi progressive – di mettere a fuoco un nuovo assetto di gruppo (in chiave ESG) più congeniale al modello operativo ed al più generale contesto economico nel quale il gruppo stesso di trova ad operare, nonché a individuare le risorse (finanziarie e non) per attuare il disegno, prevedendo magari una fase di transizione intermedia che possa dare la possibilità di apportare al piano iniziale i dovuti correttivi, non previsti o imprevedibili nelle battute iniziali. 

Da ultimo, e senza dimenticare le evoluzioni normative a livello UE degli ultimi dodici mesi che hanno profondamente ridisegnato il perimetro della CSRD (Direttiva 2022/2464/UE), si vuole sottolineare come l’impatto delle tematiche di Sostenibilità non deve essere derubricato a un mero adempimento di compliance, special modo (come nella maggior parte dei casi) non si fosse obbligati per legge. Tutt’altro, la declinazione delle dinamiche aziendali secondo parametri di Sostenibilità può divenire motore di sviluppo delle strategie operative di breve, medio e lungo periodo, in una prospettiva sia domestica che transnazionale, consentendo l’evoluzione delle attività e migliori livelli di performance. E questo vale non soltanto per le imprese di grandi dimensioni, bensì anche per quelle piccole e medie, chiamate ad un continuo impegno per accrescere dinamismo e capacità di compete sui mercati internazionali.