Come il private equity sta ridefinendo la remunerazione dei partner negli studi professionali
Un fenomeno fino a poco tempo fa confinato ai mercati anglosassoni sta cambiando le regole del gioco anche per gli studi legali e commercialisti europei. Il private equity entra nelle partnership professionali e con sé porta una logica di creazione di valore che mette in discussione decenni di consolidata cultura della ripartizione degli utili. Non è solo una questione finanziaria: è una trasformazione culturale e organizzativa che nessuno studio, indipendentemente dalla scelta di aprirsi o meno a investitori esterni, può permettersi di ignorare.
Un fenomeno globale che bussa alle porte europee
Per decenni, la partnership professionale ha rappresentato un modello di governance pressoché immutabile:
- accesso progressivo alla quota societaria,
- ripartizione degli utili legata al contributo individuale,
- cultura della collegialità.
Un sistema collaudato, ma costruito su un presupposto implicito che oggi vacilla: che la crescita potesse essere autofinanziata e che il valore dello studio coincidesse con i profitti dell’anno in corso.
Il private equity ha iniziato a mettere in discussione questo schema con una progressione che, nei mercati anglosassoni, ha già raggiunto dimensioni straordinarie.
Secondo i dati di MHPR Advisors, società di consulenza specializzata nella governance delle partnership professionali, nel settore contabile sono stati investiti oltre 30 miliardi di dollari di capitale privato dal 2020 a oggi, con una rivalutazione complessiva del mercato stimata in oltre 200 miliardi rispetto ai prezzi tradizionali.
Nel solo mercato legale britannico, nel 2024 sono stati investiti 534 milioni di sterline — il 42% in più rispetto all’anno precedente — e gli studi con backing di PE hanno registrato una crescita del fatturato doppia rispetto ai competitor tradizionali.
Il contesto normativo europeo continentale rimane più restrittivo: in Italia, come nella maggior parte dei Paesi dell’Unione, l’accesso di investitori non professionisti al capitale degli studi legali è ancora largamente precluso da ragioni deontologiche e regolamentari.
Ma il punto non è se questa trasformazione arriverà, bensì quando — e se gli studi si faranno trovare pronti.
Perché le partnership guardano al capitale esterno
Le ragioni che spingono uno studio professionale a considerare l’ingresso di un investitore esterno sono fondamentalmente tre, e ciascuna di esse è in grado di accelerare una decisione che in condizioni ordinarie verrebbe rinviata a tempo indeterminato.
Digitalizzazione e intelligenza artificiale
L’adozione dell’intelligenza artificiale nei processi di produzione del lavoro legale e contabile non è più un’opzione futuribile: è una necessità competitiva.
Ma l’IA fatta bene — quella che trasforma davvero i processi e non si limita a integrare strumenti di automazione superficiali — richiede investimenti significativi, spesso incompatibili con i margini di autofinanziamento di uno studio di medie dimensioni.
Il private equity fornisce il capitale necessario per questa transizione, ma porta con sé anche una disciplina di ritorno sull’investimento che impone rigore nei processi di selezione e implementazione.
Pressione alla crescita per linee esterne
In un mercato sempre più consolidato, la crescita organica da sola non basta. Le acquisizioni richiedono credibilità, liquidità e — in molti casi — una valuta alternativa alla sola liquidità: l’equity. Avere un fondo alle spalle cambia radicalmente la posizione negoziale di uno studio nei confronti di potenziali target di acquisizione. Le acquisizioni internazionali sono spesso l’unico modo per crescere oltre i confini nazionali, e il private equity fornisce quella credibilità che apre porte altrimenti chiuse.
Efficienza fiscale nella trasmissione del valore
In quasi tutti i sistemi fiscali europei, le quote di utili distribuite ai partner sono tassate come reddito ordinario. La cessione di partecipazioni azionarie, invece, genera plusvalenze tipicamente soggette a regimi agevolati.
Per i partner senior prossimi al pensionamento, questa differenza può valere diversi punti percentuali di rendimento netto: una leva non trascurabile nel calcolo complessivo della convenienza di un’operazione con PE.
La logica dell’investitore incontra la logica della partnership
Come spesso accade, il cuore della trasformazione non è finanziario, ma culturale.
Nelle partnership tradizionali, la remunerazione è essenzialmente profit sharing: ogni anno si contano i ricavi, si detraggono i costi, e la torta viene divisa tra i partner secondo criteri che combinano anzianità, originations, billings e valutazioni discrezionali.
È un sistema che premia il contributo annuale e genera quello che Michael Roch, fondatore di MHPR Advisors e autore del paper da cui questo articolo trae spunto, definisce una «income source mindset»: il partner pensa allo studio come a una fonte di reddito corrente, non come a un asset da valorizzare nel tempo.
Il private equity introduce una logica radicalmente diversa: ciò che conta non è quanto hai fatturato quest’anno, ma quanto hai contribuito — e contribuirai — alla creazione di valore dell’impresa nel lungo periodo. Questo spostamento di prospettiva ha conseguenze concrete sull’architettura della remunerazione, che nei modelli PE-backed si articola tipicamente su tre livelli.
La struttura tripartita della remunerazione
Il primo livello è la retribuzione fissa, che garantisce stabilità e prevedibilità — il cosiddetto ‘draw’ contro gli utili, che diventa punto di partenza anziché di arrivo.
Il secondo livello è rappresentato dagli incentivi a breve termine (STIP), collegati al raggiungimento di obiettivi annuali misurabili: EBITDA, crescita del fatturato, margini. La quota di utili distribuita rimane presente, ma non costituisce più l’intera torta: una parte viene trattenuta per alimentare la crescita e remunerare il capitale.
Il terzo livello — e qui si concentra la vera discontinuità — è l’incentivo azionario a lungo termine (LTIP). I partner chiave reinvestono una parte significativa del corrispettivo di cessione in equity della newco, trattenendo ‘skin in the game’ rispetto alla crescita futura. Questo ‘roll-over equity’, tipicamente compreso tra il 20% e il 40% del valore ricevuto, è la posta in gioco che allinea gli interessi dei partner con quelli dell’investitore: entrambi guadagnano soltanto se l’impresa cresce davvero.
Cosa cambia nella gestione del contributo dei partner
L’ingresso di un investitore esterno modifica non solo le metriche di remunerazione, ma anche le aspettative nei confronti dei partner e la cultura dell’accountability all’interno dello studio.
Nelle partnership tradizionali, la valutazione del contributo dei partner è spesso un processo informale, costruito su anni di conoscenza reciproca e giudizi discrezionali. Il PE introduce struttura: obiettivi periodicamente concordati, check-in intermedi, processi di valutazione che alimentano le decisioni di avanzamento e remunerazione. Più accountability, meno luoghi dove nascondersi.
Cambia anche la sostanza di ciò che viene misurato.
Non soltanto quanto un partner ha fatturato nell’anno, ma come ha contribuito alla costruzione del business nel lungo termine: relazioni con clienti ad alto potenziale, sviluppo di nuove linee di servizio, mentorship dei collaboratori, capacità di collaborazione cross-practice.
Il PE è meno interessato al rainmaker tradizionale e più attratto dal partner che sa costruire un’organizzazione scalabile.
Infine, gli investitori introducono urgenza nelle decisioni. I problemi di performance — che nelle partnership tradizionali tendono a essere socializzati o ignorati troppo a lungo — vengono affrontati con rapidità. È una disciplina che può sembrare brutale rispetto alla cultura collegiale della partnership, ma che i professionisti più lucidi riconoscono come necessaria anche indipendentemente dall’ingresso di capitali esterni.
Lezioni per chi non ha (ancora) un investitore
Il punto più interessante dell’analisi di MHPR Advisors è che le sue conclusioni non riguardano soltanto gli studi che stanno valutando un’operazione con PE. Riguardano tutti.
Perché i competitor che hanno scelto questa strada offrono ai partner migliori liquidità, upside a lungo termine e una disciplina di performance che gli studi tradizionali faticano a replicare.
La risposta non è necessariamente aprire il capitale a investitori esterni — in Italia questa opzione rimane comunque vincolata a perimetri regolamentari stringenti. La risposta è adottare la logica del valore senza cedere quote: riservare una parte degli utili annuali per investimenti strategici di lungo periodo, trattandoli con la disciplina di un investitore; introdurre piani di incentivazione che leghino la remunerazione alla crescita dell’impresa nel suo complesso e non solo al contributo individuale; creare mercati interni per la cessione di quote tra partner, che consentano liquidità parziale senza ricorrere a investitori esterni; professionalizzare i processi di governance della remunerazione, superando la logica dei fogli Excel e delle decisioni informali.
Non si tratta di snaturare la cultura della partnership — che rimane un asset competitivo fondamentale, fatto di fiducia, autonomia professionale e identità condivisa. Si tratta di integrare quella cultura con la disciplina del valore, costruendo organizzazioni capaci di crescere in modo sostenibile in un mercato sempre più competitivo e consolidato.
Uno sguardo al futuro prossimo
Nei prossimi cinque anni, l’attività del private equity nel settore dei servizi professionali è destinata ad accelerare ulteriormente, anche in Europa. Le pressioni competitive, le opportunità legate all’IA e la naturale evoluzione generazionale delle partnership favoriranno questa traiettoria.
Gli studi che sapranno navigare questa transizione non sono necessariamente quelli che sceglieranno il private equity, ma quelli che avranno la lucidità di ripensare il proprio modello di governance e incentivazione prima di essere costretti a farlo dalla pressione esterna. Il vantaggio competitivo di lungo periodo appartiene a chi riesce a combinare l’identità professionale della partnership — con i suoi valori di collegialità, qualità e autonomia — con la disciplina di creazione del valore che il mercato sta sempre più premiando.
La domanda, per i managing partner degli studi italiani, non è se questo cambiamento li riguarderà. È se sceglieranno di guidarlo o di subirlo.
Fonte e riferimenti
Questo articolo è basato sul white paper “From Profit Share to Value Share” di Michael Roch (MHPR Advisors, 2026). I dati citati fanno riferimento alle fonti originali indicate nel documento, tra cui CPA Trendlines Research, Acquira, The Global Legal Post, DeVoe & Company, Berkery Noyes & Co. e altri.
