Studi Professionali, la svolta è culturale: marketing e organizzazione al centro della crescita

Dalla costruzione delle relazioni alla strategia di sviluppo, il punto di vista di Roberta De Matteo (MOPI) sull’evoluzione degli studi

Negli ultimi vent’anni gli studi professionali hanno attraversato una trasformazione profonda, che va ben oltre l’evoluzione dei servizi offerti o l’adozione di nuove tecnologie. Marketing, comunicazione, business development e organizzazione sono passati da funzioni percepite come accessorie a leve strategiche sempre più centrali per la crescita, la competitività e la sostenibilità degli studi. Un cambiamento culturale che ha richiesto tempo, visione e la capacità di ripensare modelli organizzativi, leadership e relazioni interne ed esterne.

Ne parliamo con Roberta De Matteo, Presidente di MOPI, che da oltre vent’anni osserva e accompagna l’evoluzione del settore da una prospettiva privilegiata. Nell’intervista ripercorriamo le tappe di questo cambiamento, analizziamo il ruolo attuale dei professionisti di marketing e comunicazione, i deficit ancora presenti e le nuove frontiere che attendono gli studi professionali, tra purpose, talent retention, innovazione tecnologica e integrazione delle competenze.

Uno sguardo lucido e strategico su come si stia ridefinendo il valore degli studi e il loro futuro.

Com’è cambiato l’approccio degli studi professionali a marketing, comunicazione e organizzazione negli ultimi anni?

Se guardo a questo tema con una prospettiva personale e professionale, il cambiamento è stato radicale. Quando ho iniziato a lavorare in questo ambito, nel 2003, in Italia eravamo pochissime ad occuparci in modo strutturato di marketing e comunicazione negli studi professionali, e altrettanto nei dipartimenti dedicati all’organizzazione, grazie a realtà illuminate che avevano iniziato a introdurre tali competenze in un contesto che allora le percepiva come qualcosa di sperimentale, quasi pionieristico.

In quegli anni il nostro lavoro consisteva soprattutto nel far comprendere che queste attività non fossero legate alla “visibilità” in senso tradizionale, ma alla costruzione di relazioni, posizionamento e organizzazione dello studio. È stato un percorso fatto di ascolto, confronto e, spesso, di gradualità culturale.

Nel corso di oltre vent’anni, questo scenario si è trasformato profondamente. Il mercato si è aperto, si è strutturato e ha riconosciuto progressivamente il valore di queste competenze. Oggi infatti esiste una vera e propria comunità che riunisce centinaia di professionisti che lavorano in house negli studi legali e nelle altre realtà professionali, occupandosi di marketing, comunicazione, business development e organizzazione con un approccio sempre più integrato e strategico.

Questo sviluppo non riguarda solo la crescita numerica della professione ma anche la sua maturazione qualitativa. Le competenze si sono evolute, si sono specializzate e hanno iniziato a dialogare sempre di più con le dinamiche organizzative, con la gestione delle persone e con l’innovazione tecnologica.

Credo che il cambiamento più significativo sia proprio questo: oggi le nostre funzioni non rappresentano più un elemento accessorio o un “centro di costo” come nel passato, ma una componente strutturale della vita degli studi professionali e il fatto che esista una comunità coesa e riconosciuta, capace di condividere esperienze, modelli e visioni, è uno degli indicatori più chiari della trasformazione che il settore ha vissuto e continua a vivere.

Come vengono percepiti oggi i consulenti di marketing e comunicazione dai professionisti alla guida degli studi?

La percezione è in continua evoluzione soprattutto nei contesti più aperti e strutturati, i professionisti di marketing e comunicazione vengono sempre più visti come compagni di viaggio, capaci di affiancare lo studio nelle scelte e nei momenti di trasformazione.

Dove questa relazione funziona è sempre più forte la consapevolezza che aiutiamo a leggere il contesto, a fare ordine e a dare continuità, sintomo di un rapporto che si è costruito nel tempo, sulla fiducia, sulle competenze e sulla comprensione reciproca.

Qual è l’importanza di queste figure per gli studi professionali?

Hanno un ruolo fondamentale perché aiutano lo studio a renderne visibili e comprensibili i valori senza snaturarli. Sono il punto di connessione tra ciò che lo studio è e ciò che il mercato percepisce.

Allo stesso tempo, lavorano molto anche sulle sinergie interne facilitando il dialogo tra professionisti e spingendoli ad essere parte attiva del progetto dello studio. Ogni volta che ciò accade, la crescita diventa più ordinata e anche più sostenibile.

Quali deficit notate ancora?

Uno dei principali deficit che osserviamo oggi riguarda la piena integrazione nei processi decisionali degli studi. In molte realtà marketing, comunicazione e organizzazione non sempre vengono coinvolti sin dalle fasi strategiche. Ciò porta talvolta a lavorare più sull’esecuzione che sulla progettazione, riducendo l’impatto potenziale di queste funzioni. La sfida, quindi, non è più dimostrare l’utilità di queste competenze ma accompagnare gli studi verso un modello in cui le professionalità partecipino stabilmente alla definizione delle priorità di sviluppo, contribuendo a creare visioni più strutturate e sostenibili nel tempo.

Un altro tema riguarda il business development, che viene talvolta percepito come qualcosa “per pochi”. In realtà, è una competenza che andrebbe accompagnata e condivisa, soprattutto con i professionisti più giovani, affinché diventi parte naturale del loro modo di lavorare.

Infine, resta una certa difficoltà nel fermarsi a leggere i risultati, a misurare l’impatto delle attività e a usare i dati come occasione di riflessione, non solo come controllo.

Quali sono invece le nuove frontiere?

Le nuove frontiere riguardano soprattutto il passaggio da un modello di consulenza basato prevalentemente sulla competenza tecnica a un modello fondato sulla costruzione di valore complessivo per il cliente. Sempre più studi stanno comprendendo che il mercato richieda non solo eccellenza giuridica ma capacità di interpretare contesti, anticipare bisogni e accompagnare i clienti nelle trasformazioni economiche e organizzative. In questo scenario, marketing, comunicazione, bd e organizzazione diventano strumenti per leggere il mercato, facilitare il dialogo con i clienti e contribuire alla costruzione di relazioni più profonde e continuative, trasformando il ruolo dello studio da fornitore di servizi a vero partner strategico.

C’è poi una crescente attenzione all’uso delle tecnologie e dell’intelligenza artificiale, non come scorciatoia ma come supporto al lavoro delle persone. Se ben governata, l’AI può liberare tempo, migliorare i processi e rafforzare la qualità delle relazioni, che restano il cuore del lavoro professionale.

 Effettuate periodicamente ricerche e indagini: quali sono i dati più significativi emersi?

Le ricerche che promuoviamo come MOPI nascono con l’obiettivo di osservare l’evoluzione degli studi professionali nel loro insieme, dando voce sia agli avvocati sia ai professionisti che operano nelle funzioni di supporto, perché oggi la qualità e la competitività di uno studio dipendono sempre più dall’interazione tra queste componenti.

Negli ultimi anni MOPI ha realizzato diverse survey per analizzare queste trasformazioni da prospettive complementari. Tra queste, il Position Paper 2025 dedicato al rapporto tra purpose e retention negli studi legali ha esplorato come stiano cambiando le aspettative professionali, i modelli di leadership e i fattori che influenzino la permanenza dei talenti all’interno delle organizzazioni. In parallelo, la Survey 2024 sull’Intelligenza Artificiale Generativa ha approfondito il livello di adozione della tecnologia negli studi, le percezioni dei professionisti e l’impatto sui modelli di lavoro e sul business development. A queste si affiancano la Survey su Talent Attraction e Talent Retention negli studi professionali, focalizzata sull’evoluzione delle esigenze generazionali e sull’attrattività delle organizzazioni, e la Survey dedicata al ruolo delle funzioni marketing, comunicazione e business development negli studi legali, che ha analizzato l’evoluzione di queste competenze e il loro contributo strategico alla crescita degli studi.

Possiamo entrare nel dettaglio?

Per accennare ai risultati emersi nel più recente lavoro, il Position Paper 2025 dedicato al rapporto tra purpose e retention negli studi legali ci ha restituito una fotografia molto ricca e articolata, che evidenzia alcune differenze interessanti tra le percezioni degli avvocati e dottori commercialisti e quelle dei professionisti dei team di supporto, ma anche molte convergenze.

Tra i primi emerge con forza il tema della chiarezza dei percorsi di crescita. Solo circa un terzo dichiara di percepire un career path realmente definito, mentre una quota significativa segnala una visione parziale o poco chiara del proprio sviluppo professionale. Questo elemento incide direttamente sulla motivazione e rappresenta uno dei principali fattori che possono influenzare la scelta di permanere o lasciare uno studio.

Un altro dato rilevante riguarda la percezione della visione strategica dello studio. Anche in questo caso, solo una minoranza dichiara di avere una comprensione piena degli obiettivi e della direzione organizzativa, evidenziando quanto il tema della comunicazione interna e della leadership sia oggi centrale.

Quando si analizzano le leve che spingono gli avvocati a rimanere in uno studio, emergono in modo molto chiaro tre elementi: opportunità di crescita e formazione, cultura collaborativa e stabilità professionale. Accanto a questi fattori si affiancano il riconoscimento del contributo individuale e la qualità delle relazioni professionali, che diventano sempre più determinanti nel definire il livello di engagement.

Tra i professionisti delle funzioni di supporto, invece, si osservano dinamiche in parte differenti, ma altrettanto significative. Anche in questo gruppo emerge la necessità di maggiore chiarezza organizzativa, con una richiesta forte di definizione dei ruoli, delle aspettative e dei percorsi di sviluppo professionale.

Parallelamente, tra i fattori che rafforzano la permanenza emergono in modo molto marcato lo sviluppo delle persone, la qualità del clima organizzativo, la formazione continua e la flessibilità del lavoro. Si tratta di elementi che confermano come queste funzioni contribuiscano non solo all’efficienza operativa, ma anche alla costruzione della cultura dello studio.

Avete dati sull’impatto dell’innovazione tecnologica?

Si certo, la Survey MOPI 2024 sull’intelligenza artificialeevidenzia come il cambiamento sia ormai percepito come inevitabile: il 90% dei professionisti riconosce che l’AI rappresenti una componente strutturale del futuro della professione.

Più della metà degli studi associati a MOPI ha già avviato forme di utilizzo di questi strumenti e cresce l’attenzione verso la formazione e la governance del loro impiego. È interessante osservare come l’AI venga percepita prevalentemente come un’opportunità per migliorare efficienza, qualità del lavoro e supporto al business development, pur richiedendo un forte accompagnamento culturale e organizzativo.

Se leggiamo questi dati nel loro insieme, emerge un messaggio molto chiaro. Gli studi professionali stanno attraversando una trasformazione che non riguardi solo l’adozione di nuove tecnologie o l’evoluzione dei servizi, ma il modo stesso in cui le organizzazioni costruiscono valore.

La vera frontiera sembra essere la capacità di creare contesti professionali in cui competenze giuridiche, manageriali, relazionali e tecnologiche lavorino in modo integrato. Studi in cui il business development diventi cultura condivisa e in cui la crescita nasca dalla qualità delle connessioni tra persone, ruoli e visione strategica.

Ed è probabilmente proprio questa capacità di integrazione che determinerà la competitività degli studi professionali nei prossimi anni.

 Cosa suggerisce a chi guida uno studio in merito all’approccio a comunicazione e marketing?

Il mio suggerimento è di partire dall’ascolto e dalla chiarezza. Chiedersi dove si voglia andare come studio, che tipo di clienti si vogliano affiancare, che tipo di ambiente si desideri costruire al proprio interno e soprattutto “perché” lo si fa.

Comunicazione, marketing e organizzazione funzionano davvero quando non sono vissuti come funzioni “a parte”, ma come alleati della leadership e funzionano ancora meglio quando dialogano in modo costante con avvocati e dottori commercialisti.

Alla fine, ciò che fa davvero la differenza non sono le singole iniziative ma la qualità delle connessioni tra persone, competenze, ruoli e visione. È lì che oggi si gioca il futuro degli studi professionali.