Ho letto con interesse il white paper “The Top 10 Ways Your Partner Compensation System Undermines Collaboration – and How to Fix Them”, firmato da Heidi K. Gardner, Michael Roch e Ivan Matviak.
Il tema cade in un momento storico particolarmente delicato per molti studi professionali italiani ed europei, impegnati in complessi passaggi generazionali.
Tra le questioni più sensibili sul tavolo – tra governance, branding o innovazione – vi è infatti il disegno (o il ridisegno) del sistema di distribuzione dei compensi tra partner.
È qui che si giocano equilibri di potere, visioni strategiche e, non di rado, tensioni latenti.
Il white paper parte da un dato significativo: meno del 5% dei sistemi di remunerazione dei partner sarebbe stato progettato con l’obiettivo esplicito di favorire la collaborazione. Eppure, oltre l’80% delle strategie dichiarate dagli studi professionali mette proprio la collaborazione al centro.
Il disallineamento tra strategia e incentivi è, secondo gli autori, la principale ragione per cui la cooperazione tra partner resta più evocata che praticata.
Il paper individua dieci modalità attraverso cui i sistemi di compensation finiscono per ostacolare il lavoro di squadra.
La prima riguarda l’eccessiva centralità dei risultati individuali.
Quando dashboard, colloqui e decisioni del comitato compensi ruotano quasi esclusivamente attorno a fatturato personale, ore fatturabili o margini generati dal singolo, la collaborazione diventa residuale.
Anche laddove siano formalmente previsti indicatori collettivi (client team, practice, settori), questi risultano marginali o privi di reale incidenza economica.
Una seconda criticità è la costruzione di strategie fondate su singoli “rainmaker”.
Se la crescita è pensata come somma di portafogli individuali, il sistema premiante tenderà coerentemente a valorizzare la performance personale più che il contributo alla traiettoria comune.
Ne deriva un’organizzazione fragile, poco resiliente e fortemente dipendente da figure chiave.
Particolarmente delicato è il tema dei “crediti” di origination. Quando la condivisione di un cliente è vissuta come una perdita di ricavo o di status, il sistema diventa implicitamente a somma zero. Il partner che coinvolge un collega specialista può percepire di “cedere” valore anziché di generarlo. Senza una progettazione attenta dei meccanismi di attribuzione dei crediti, la collaborazione viene disincentivata alla radice.
Altro elemento critico è il cosiddetto short-termism.
In molti studi l’equity coincide, di fatto, con una quota di utili annuali strettamente legata alla performance dell’esercizio. In assenza di una componente realmente orientata al lungo periodo, i partner saranno indotti a privilegiare operazioni rapide, a basso rischio e gestibili individualmente, piuttosto che investire tempo in relazioni strategiche, clienti complessi o iniziative trasversali che producono ritorni differiti.
Il paper evidenzia inoltre come la collaborazione venga spesso ridotta al solo cross-selling. Ma la creazione di valore per il cliente attraversa l’intera catena: sviluppo della relazione, qualità dell’esecuzione, innovazione, gestione del rischio, integrazione dei lateral hire, sviluppo dei talenti. Se il sistema di incentivi premia solo la generazione del fatturato, trascurando queste fasi, si alimenta una visione parziale e miope del contributo professionale.
Un capitolo rilevante riguarda la governance.
Anche il miglior impianto teorico può essere svuotato da un Partner Compensation Committee che, per pressione interna o per cultura, continui a privilegiare i grandi fatturatori rispetto ai partner che investono in dinamiche collaborative.
L’opacità dei criteri decisionali, la mancanza di coerenza nell’applicazione delle regole e la tolleranza verso comportamenti opportunistici erodono la fiducia e spingono i partner a “giocare il sistema” anziché rafforzarlo.
Infine, vi è un aspetto spesso sottovalutato: la competenza collaborativa.
Non basta premiare il lavoro di squadra se i partner non sono allenati a condurre conversazioni strategiche congiunte, a condividere informazioni in modo strutturato, a gestire conflitti e a costruire fiducia reciproca. La collaborazione non è solo un valore dichiarato, ma una capacità organizzativa che richiede formazione, coaching e accountability.
Ne emerge una conclusione netta: il sistema di distribuzione dei compensi non è un mero strumento tecnico-contabile, ma una leva culturale e strategica.
Ridisegnarlo significa ridefinire il modello di partnership.
In un contesto competitivo sempre più complesso, la vera sfida per gli studi professionali non è attenuare l’eccellenza individuale, bensì ricondurla entro una logica di interdipendenza consapevole. Il talento del singolo resta essenziale, ma diventa davvero distintivo solo quando si inserisce in un progetto collettivo.
La maturità di una partnership si misura proprio qui: nella capacità di far coincidere l’ambizione personale con la solidità e la continuità dello studio nel suo insieme.
