Il 9° Rapporto sull’Avvocatura, pubblicato da Cassa Forense e Censis nell’aprile 2025, consegna una fotografia precisa e per certi versi impietosa della professione forense in Italia. I dati meritano di essere letti con attenzione, perché non descrivono una crisi generica: descrivono una biforcazione.
Da un lato c’è la grande avvocatura d’affari. I primi cinquanta studi italiani per fatturato hanno chiuso il 2024 con una crescita dell’11,8%, muovendo un giro d’affari complessivo di 3,8 miliardi di euro. Una nicchia che negli ultimi cinque anni ha aumentato il proprio volume d’affari del 46%. Dall’altro lato c’è il resto della categoria. Il reddito medio degli avvocati iscritti a Cassa Forense si attesta a 47.678 euro, dato già in sé piuttosto contenuto, ma la distribuzione racconta tutto: il 64,6% degli avvocati dichiara un reddito inferiore ai 35.000 euro. Tredicimila colleghi dichiarano reddito zero. L’età media degli iscritti è salita a 48,9 anni, contro i 42,3 di vent’anni fa. E il 33,3% ha dichiarato di aver considerato l’ipotesi di abbandonare la professione.
Non stiamo parlando di una professione in crisi. Stiamo parlando di una professione che si sta polarizzando. E la domanda che ogni titolare di studio — piccolo o medio che sia — deve porsi non è “come sopravvivo?” ma “dove investo per stare dalla parte giusta di questa biforcazione?”
Quattro aree di investimento che fanno la differenza.
La prima è la specializzazione verticale. Questo è il punto da cui tutto il resto dipende. Il mercato legale premia sempre di più chi sa fare una cosa in modo eccellente, non chi sa fare tutto in modo sufficiente. Guardiamo ai dati: i grandi studi d’affari crescono a doppia cifra perché presidiano nicchie precise — M&A, real estate, energia, infrastrutture, finanza strutturata. Non per magia. Per scelta strategica deliberata e sostenuta nel tempo. Per uno studio di dimensioni medie, la specializzazione è esattamente il meccanismo che abbassa la competizione e alza il valore percepito della prestazione. Chi è riconosciuto come il punto di riferimento su una materia specifica — diritto della famiglia, contenzioso tributario, responsabilità medica, diritto sportivo — riceve incarichi da clienti che non guardano solo al prezzo. Investire in specializzazione significa investire in formazione avanzata, in partecipazione alle comunità di settore, in pubblicazioni, in visibilità selettiva. Non è un costo. È posizionamento.
La seconda area è la tecnologia, ma con la testa.
Qui i numeri sono eloquenti e, se li guardiamo bene, ci dicono qualcosa di preciso. Il Rapporto Cassa Forense-Censis 2025 rileva che appena il 27,5% degli avvocati italiani dichiara di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale nelle attività quotidiane. Di questi, il principale utilizzo riguarda la ricerca giurisprudenziale (19,9%), mentre l’automazione delle attività amministrative si ferma all’1,0% e l’analisi predittiva dei casi all’1,2%. D’altro canto, la ricerca condotta da Aptus.AI al Congresso Nazionale Forense 2025 su oltre trecento professionisti dice che l’84% degli avvocati è convinto che l’intelligenza artificiale trasformerà radicalmente la professione nei prossimi anni. C’è quindi un paradosso: tutti sono convinti che cambierà tutto, ma quasi nessuno sta facendo nulla di concreto.
Il rischio reale non è quello di “essere sostituiti dall’AI”. Il rischio reale, come già accade nei mercati anglosassoni, è quello di essere sostituiti da un avvocato che sa usare l’AI. La distinzione non è banale. Gli strumenti di legal tech oggi disponibili — per la ricerca normativa, la revisione contrattuale, la gestione del contenzioso, la due diligence documentale — non eliminano il ragionamento giuridico. Lo potenziano. Liberano ore di lavoro a basso valore aggiunto e le reindirizzano verso attività strategiche e relazionali. Investire in tecnologia non significa comprare il software più costoso. Significa mappare i processi dello studio, identificare dove si perde più tempo e scegliere uno strumento che risolve quel problema specifico. La legge italiana sull’intelligenza artificiale, approvata il 17 settembre 2025 (L. 132/2025), prima tra i Paesi europei, impone peraltro agli studi un percorso di alfabetizzazione che non è più rinviabile.
La terza area è quella delle persone e della governance interna.
Questo è il punto meno visibile ma, nella mia esperienza con gli studi professionali, quello più determinante. Uno studio è un’organizzazione. Come ogni organizzazione, produce risultati in proporzione alla chiarezza dei ruoli, all’efficacia dei processi e alla qualità della leadership. Nella maggior parte degli studi italiani questi tre elementi non sono mai stati progettati: si sono formati per sedimentazione, spesso nel corso di decenni. Il risultato è quello che vediamo frequentemente: tutti fanno tutto, nessuno è responsabile di nulla, le decisioni strategiche vengono prese tra una udienza e l’altra, e il socio fondatore è ancora il collo di bottiglia di ogni processo rilevante.
Investire nella governance non è un lusso da grandi studi. È la condizione abilitante per qualsiasi altra forma di crescita. Significa definire chi decide cosa, come si misurano i risultati, come si struttura la carriera dei collaboratori, come si gestisce l’onboarding dei clienti. Il Rapporto Censis 2025 segnala che il 63,4% degli avvocati trova difficile conciliare la vita professionale con quella personale. Questo dato non parla solo di benessere individuale: parla di organizzazioni che consumano le persone anziché metterle nelle condizioni di lavorare bene. E un’organizzazione che consuma le persone non è competitiva nel tempo.
La quarta area, spesso la più trascurata, è la comunicazione professionale.
Uno studio legale vive di reputazione. La reputazione si costruiva un tempo con i risultati, il passaparola, la presenza negli ambienti giusti. Tutto questo continua a valere. Ma il mercato si è allargato e si è digitalizzato. Il cliente di oggi — che sia un’azienda, un imprenditore o un privato di profilo elevato — cerca il professionista su Google, su LinkedIn, nelle riviste di settore, nei webinar a cui partecipa. Se non ti trova, non esisti. Se ti trova ma non capisce cosa fai di specifico, passa oltre.
Investire in comunicazione non significa spendere in pubblicità. Significa costruire una presenza autorevole e coerente sui canali dove si trovano i tuoi potenziali clienti. Un articolo su una rivista specializzata. Un intervento a un convegno di settore. Una newsletter mensile per la tua rete di contatti. Un profilo LinkedIn curato con contenuti di valore. Nessuna di queste attività costa cifre significative. Tutte richiedono tempo e metodo. Ed è esattamente lì che la maggior parte degli studi si ferma: non per mancanza di volontà, ma per mancanza di un sistema.
Conclusione: il problema non è sapere dove investire, è decidere di farlo.
I dati del mercato riportano la biforcazione tra chi cresce e chi ristagna. Le aree su cui agire sono identificabili: specializzazione, tecnologia, organizzazione interna, comunicazione. Non sono novità. Vengono enunciate da anni in ogni convegno di categoria.
Il punto vero è un altro: la maggior parte degli studi è gestita da professionisti tecnici di alta qualità che non hanno mai ricevuto formazione manageriale. Sanno fare l’avvocato. Non sanno gestire uno studio come un’impresa. Nel mercato attuale — sempre più competitivo, sempre più polarizzato — la differenza tra chi prospera e chi sopravvive non si gioca più solo sull’aula. Si gioca sulla capacità di costruire un’organizzazione che funziona anche quando il titolare non c’è, che cresce in modo deliberato e non per caso, che sa attrarre e trattenere talenti, che comunica il proprio valore in modo che i clienti giusti riescano a trovarla. Il sapere giuridico è la condizione necessaria, ma non è più sufficiente.
